Em 2003, Fred Reichheld publicou um artigo na Harvard Business Review denominado “The One Number You Need To Grow” (“O único número que precisa para crescer”), que causou um enorme impacto no mundo dos negócios.  Neste artigo, Fred Reichheld apresenta o Net Promoter Score ou NPS®, que se baseia na crença que todos os clientes de uma empresa podem ser classificados como Promotores, Passivos ou Detratores.

Reichheld afirma que ao fazer a simples pergunta – “Recomendaria a empresa X a um amigo ou colega?” –, poderá ter uma perspetiva do desempenho da sua empresa através dos olhos dos seus clientes. Os clientes respondem como um número numa escala de 11 pontos (de 0 a 10) e são categorizados da seguinte forma:

  • Promotores (classificam com 9 ou 10) são leais e entusiastas, irão continuar a comprar e a recomendar a sua empresa, fomentando o seu crescimento;
  • Passivos (classificam com 7 ou 8) estão satisfeitos, mas não são entusiastas e estão vulneráveis a ofertas da concorrência;
  • Detratores (classificam com 0 a 6) são clientes insatisfeitos, que podem causar danos à imagem da empresa e impedem o seu crescimento através da partilha de opiniões negativas.

Para calcular o NPS® da sua empresa, basta calcular a percentagem de clientes classificados como promotores e subtrair a percentagem de clientes classificados como detratores.

Simples, certo? Bem… se calhar simples demais.

Uma promessa irresistível…

É fácil perceber porque é que o Net Promoter Score foi entusiasticamente adotado por muitas empresas:

  • É fácil de medir;
  • Resulta num só número que podemos medir e gerir;
  • Aparenta ter uma base científica demonstrada;
  • A adoção por grandes empresas dá-lhe credibilidade.

É verdade que empresas focadas nos clientes e preocupadas com a sua experiência terão, tendencialmente, propensão para serem recomendadas e consequentemente valores de NPS® superiores.

No entanto, o NPS® tenta fazer algo impossível, que é reduzir a satisfação a um simples número. E por isso é atraente para as equipas de gestão porque promete resolver com facilidade um problema complexo.

A experiência do cliente é a soma total de todas as interações que têm com nossos produtos, serviços, canais, lojas, funcionários e marca. 

Algumas falhas do NPS®

Desde o seu aparecimento, o NPS® tem sido criticado pela sua simplicidade. Embora Reichheld tenha demostrado que a classificação NPS® está correlacionada com  a rentabilidade das empresas, alguns investigadores e gestores apontam-lhe falhas graves.

Em particular, Jared Spool, proeminente investigador, orador e especialista em temas de usabilidade, software e design publicou um artigo denominado “Net Promoter Score Considered Harmful (and What UX Professionals Can Do About It)” ou, em Português, “Net Promoter Score considerado prejudicial (e o que os profissionais de UX podem fazer sobre isso)”.

O que as pessoas dizem é diferente do que fazem

Margaret Mead, antropóloga conhecida pelo seu trabalho na relação entre cultura e personalidade, disse que “o que as pessoas dizem, o que as pessoas fazem e o que dizem que fazem são coisas completamente diferentes” (no original, “What people say, what people do, and what they say they do are entirely different things”). 

Aliás, em Português temos a expressão “eu faço e aconteço!”, normalmente atribuída a terceiros, quando há uma grande diferença entre o que se diz e o que se faz. Infelizmente, o NPS® baseia-se numa pergunta direta.

As pessoas são más a fazer previsões

As pessoas erram frequentemente nas suas previsões sobre o que vão fazer no futuro. Acham que uma coisa poderá acontecer e ela não acontece, ou acham que não vai acontecer e depois acontece. Infelizmente, o NPS® baseia-se naquilo que cada uma das pessoas prevê fazer.

A escala é duvidosa

Para algumas pessoas, a classificação de 8, de 0 a 10 pode ainda ser uma classificação muito boa e não pode ser considerada indiferente, mas no cálculo do NPS®, um 8 significa uma opinião neutra.

Da mesma forma, um 5 ou 6 podem facilmente podem ser interpretados como resultados neutros, mas no cálculo do NPS®, um 5 ou um 6 valem exatamente tanto como um 0 (zero).

Como o significado dos valores da escala não é nada claro, duas pessoas com uma experiência muito semelhante podem dar classificações com efeitos muito diferente. Por exemplo, se uma der um 6 e a outra der um 7, uma é classificada como detratora e a outra é neutra, apesar das suas opiniões serem muito semelhantes.

A pergunta é focada no negócio, não no cliente

Na realidade, a pergunta não mostra foco no cliente, mas sim foco na empresa que faz a pergunta. Com o NPS® estamos a pensar na empresa, a tentar perceber qual a hipótese de crescer, não na satisfação dos clientes.

A resposta é circunstancial

Será que eu recomendaria uma determinada empresa de energia elétrica a um amigo ou colega? Depende se os meus amigos precisam de contratar serviços de energia, se costumamos falar sobre o fornecimento de energia quando nos vemos. Se eu lhes contasse sobre a empresa que me fornece a energia elétrica, teriam eles motivação para mudar? No limite, será que eu tenho amigos ou colegas com quem partilhar o que quer que seja?

Como salienta Graham Patterson, num artigo em que se apresenta como detrator do NPS®, “Uma app de música será sempre mais fácil de recomendar do que produtos de higiene íntima, mas isto não mostra que a app de música é um produto melhor”.

Estamos a desperdiçar uma oportunidade

Ao perguntar se as pessoas hipoteticamente recomendariam uma empresa elas vão instintivamente pensar se gostam ou não da empresa e refletir essa opinião, indiretamente, na resposta. Porque havemos de perguntar às pessoas se hipoteticamente fariam uma coisa, quando lhes podemos perguntar diretamente se gostam do nosso produto, ou o que melhorariam, se tivessem oportunidade?

Há um abuso de interpretação da resposta

A pergunta do NPS® standard é unipolar (vontade de recomendar) mas a análise trata-a como bipolar, extrapolando que a falta de vontade de recomendar resulta na vontade de difamar.

Os resultados são potencialmente manipuláveis 

Para obter bons valores de NPS®, em sites online, guarde a pergunta mais para o fim do processo e pergunte apenas às pessoas que concluíram as tarefas com sucesso.

Quando presencialmente, garanta que os funcionários explicam aos clientes que os seus ordenados dependem da classificação e que só um 9 ou 10 serve.

É longa a lista de falhas apontadas a esta forma de medir o desempenho das empresas e a fidelidade dos seus clientes, mas os exemplos acima são ilustrativos.

Então, o que devemos medir?

No seu livro de 2011, “The Ultimate Question 2.0”, em Português “A última questão”, Reichheld e o co-autor Rob Markey revisitaram este indicador e recomendam o uso do NPS® como parte de um sistema para gerar lucros “bons”.

Há autores que defendem que o NPS® pode ser parte de um sistema de gestão de fidelidade e satisfação do cliente, desde que não seja usado como a única métrica de fidelidade do cliente.

Outros autores, como o Jared Spool, são mais críticos e afirmam que o NPS® não serve para nada, que as classificações NPS® são o equivalente a ler o horóscopo, sem ciência, apenas com fé.

Desenvolver uma cultura centrada no cliente e criar um forte entendimento das suas necessidades e comportamentos é imprescindível para cultivar a sua satisfação e fidelidade.

É a real experiência das pessoas que devíamos estar a medir e a observar, não a perguntar-lhes se recomendariam a nossa empresa a terceiros. Só por si, medir a experiência das pessoas não resolve tudo, mas é bem melhor do que perguntar às pessoas o que acham.

O problema é que medir a experiência de utilização de um produto ou serviço é difícil, quando comparado com fazer um inquérito seguido de umas contas de aritmética básica.

Se medir a experiência de utilização for muito complexo, podemos pelo menos tentar medir a utilização. É que no mundo tendencialmente digital em que vivemos, a utilização é crucial para o sucesso e medir a utilização terá seguramente uma utilidade prática.


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